Assimoco: Ein herausforderndes Jahr
Ruggero Frecchiami, Generaldirektor der Gruppe Assimoco, bei einer Tagung im Raiffeisenverband in Bozen im vergangenen Herbst
Ruggero Frecchiami: Insgesamt bin ich sehr zufrieden. Die umsichtige Wachstumsstrategie in der Sach- und Lebensversicherungssparte der Assimoco wurde erfolgreich weitergeführt. Wir haben - wie in den vergangenen Jahren - verstärkt auf Innovation, Flexibilität und schnellere Anpassung an die gesellschaftlichen und sozialen Veränderungen gesetzt und in fünf großen Bereichen Veränderungen weitergeführt: die B Corp-Zertifizierung auf der Ebene der Unternehmenskultur, die Umwandlung in eine Benefit-Organisation auf der Ebene der Unternehmensform, interne Reorganisation und technologische Neuerungen. Der Umzug ins Centro Leoni in Mailand brachte eine räumliche Veränderung. Die neue Unternehmensphilosophie hat mittlerweile unsere Mitarbeiter erreicht. Das ist entscheidend, denn für eine kulturelle Transformation sind die individuellen Verhaltensweisen im täglichen Leben ausschlaggebend. All diese Herausforderungen haben wir erfolgreich gemeistert und Beständigkeit und Resilienz bewiesen.
Wie hat sich die Coronakrise auf den Versicherungsbereich und auf die Assimoco-Gruppe ausgewirkt?
Die Coronakrise hat auch im Versicherungssektor ihre Spuren hinterlassen. Während des Lock-downs brach die Handelstätigkeit ein. Das neue Lebensversicherungsgeschäft ging im März gegenüber 2019 um über 40% zurück. Hinzu kamen die Auswirkungen auf die Kapitalanforderungen im Zusammenhang mit instabilen Finanzmärkten und die gestiegenen Ansprüche insbesondere bei Krankheit, Produktionsunterbrechung, Unterstützung und zivilrechtliche Haftung. Die Krise hat uns allen die Fragilität unserer Gesellschaft vor Augen geführt und damit die Bedeutung unserer Branche. Es zeigt sich, wie wichtig es ist, das Bewusstsein für Schutz und Förderung des Wohlergehens von Menschen, Familien und Unternehmen zu entwickeln. Die Auswirkungen der Coronakrise zeigen sich auch auf Bilanzebene und bei der Rentabilität. Dennoch konnten wir wichtige Maßnahmen zur Bewältigung der Ausnahmesituation im Sanitätswesen setzen und den Lombardischen Gesundheitseinrichtungen und den am stärksten betroffenen, lokalen Genossenschaften, konkrete Hilfe zukommen lassen. Für unsere Kunden gab es kostenlose Gesundheitsdienste und für die Mitarbeiter Smart-Working, medizinische und psychologische Hilfsdienste und persönliche Schutzvorrichtungen.
Welche Herausforderungen erwarten die Assimoco-Gruppe in den kommenden Jahren?
Unsere strategischen Entwicklungsachsen richten sich auf drei Hauptbereiche: die Konsolidierung und Entwicklung des Geschäfts im Vertrieb von Versicherungsprodukten durch Banken (Bancassurance), die Entwicklung des Agenturnetzwerkes und die Entwicklung des High-Potential-Segments des dritten Sektors und des verantwortungsbewussten Konsums. Um diese Ziele zu erreichen, müssen all die eingeleiteten Veränderungsprozesse abgeschlossen werden, agile Prinzipien und Methoden vollständig angewendet und die neuen Schadens- und Lebensportfoliosysteme aktiviert werden. Als Assimoco fragen wir uns derzeit, wie der Gesundheitsnotstand unsere Prioritäten ändern wird und welche Formen der sozialen Generativität (Fürsorge/Care für Menschen anderen Generationen) künftig von der Assimoco-Gemeinschaft unterstützt werden müssen.
Ungekürztes Interview in Originalfassung
Qual è stato l’andamento del 2019?
Guardando all’anno appena concluso, posso esprimere la mia soddisfazione per come il Gruppo Assimoco ha saputo consolidare la preferenza della propria rete di partner intermediari. Abbiamo continuato il nostro cammino lungo il percorso di crescita profittevole: i premi emessi del business danni, pari a 279 milioni di euro, sono cresciuti del 6,4% rispetto all’anno precedente - uno sviluppo più che positivo se confrontato con una media di mercato del 2,8%. Anche il business vita ha osservato un andamento positivo della produzione, che raggiunge i 388 milioni di euro, con un incremento del 19,6% rispetto al 2018. In termini di redditività, posso confermare con orgoglio la capacità della nostra organizzazione di creare valore nel lungo periodo. Il risultato netto del business danni è pari a 24,7 milioni (+25,5%) e di 20,4 milioni nel business vita (+75,7%). Ciò che ritengo cruciale, non fa riferimento solo ai risulti conseguiti, ma piuttosto a come questi obiettivi sono stati raggiunti. Il Solvency ratio per Assimoco è pari a 307% e 220% per Assimoco Vita, a dimostrazione della solidità del Gruppo; negli ultimi 7 anni abbiamo aumentato del 25% il Net Promoter Score – indice di raccomandazione – verso i nostri partner intermediari, dal 2015 siamo fra i migliori ambienti di lavoro in Italia secondo GPTW, dal 2018 siamo una B-CORP certificata.
Quali sono state le sfide principali nell’anno passato?
Il 2019 è stato anche un anno ricco di sfide. Andando con la mente al gennaio scorso, la numerosità delle trasformazioni che stavamo per affrontare avrebbe messo in difficoltà qualsiasi tipo di organizzazione. Abbiamo intrapreso 5 importanti trasformazioni. La prima, di tipo culturale, derivante dall’aver abbracciato a pieno il paradigma B-CORP e dalla convinzione di renderlo vivo e partecipato con il coinvolgimento ed ingaggio di tutti i dipendenti. La seconda trasformazione è quella organizzativa: il Gruppo Assimoco ha affrontato una profonda riorganizzazione interna, per abilitare in misura ancora più efficace l’attuazione del percorso strategico, oltre all’aver avviato l’adozione dei principi di business agility. La terza è quella tecnologica, attraverso l’avvio del programma di trasformazione architetturale ed applicativa. A queste si aggiunge una trasformazione ambientale, resa possibile anche dal cambio sede presso il Centro Leoni, certificato Leed Silver, in Milano. Infine, ma non per importanza, la trasformazione societaria di Assimoco Spa in Società Benefit, quale prima compagnia di assicurazione in Italia e come testimonianza della volontà di costruire un’impresa a prova di futuro, dove il profitto può finalmente coniugarsi con la generazione di un impatto positivo su persone, società e ambiente. Siamo riusciti ad abbracciare con successo queste sfide, una testimonianza della generatività e della resilienza che siamo in grado di esprimere.
In che misura la crisi del coronavirus ha pesato sul settore assicurativo e sul Gruppo Assimoco?
La crisi da Coronavirus ha avuto un impatto anche nel settore assicurativo, principalmente legato alla contrazione delle attività commerciali in relazione al lock-down – la nuova produzione vita del settore vede una contrazione a marzo di oltre il 40% sul 2019, - ad un possibile impatto sui requisiti patrimoniali legato all’instabilità dei mercati finanziari, oltre che ad un incremento dei costi per sinistri in particolare su rami malattia, interruzione dell’attività produttiva, assistenza e responsabilità civile. Sicuramente questo periodo metterà ancora più in evidenza le fragilità della nostra società: da qui l’importanza di questo mestiere, della necessità di sviluppare consapevolezza sulla protezione e promozione del benessere delle persone, delle famiglie e delle imprese. Quello assicurativo è generalmente un mercato di offerta; questa crisi può condurre ad un incremento della consapevolezza sui rischi a cui siamo esposti nel quotidiano e ad una transizione verso un mercato più trainato dalla domanda.
Come l’intero settore assicurativo, anche il Gruppo Assimoco ha registrato gli effetti da Coronavirus sui propri conti economici, in particolare legati ad una contrazione della redditività dovuto all’andamento dei mercati finanziari. Allo stesso tempo, abbiamo avviato importanti azioni per fronteggiare l’imminente emergenza sanitaria, attraverso aiuti concreti alle strutture sanitarie lombarde e alle cooperative locali più colpite, sostegno ad iniziative congiunte con partner nel terzo settore, servizi di assistenza sanitaria gratuita verso i clienti, la tutela dei nostri dipendenti attraverso lo smart working, servizi di assistenza medica e psicologica, dispositivi di protezione personali.
Cosa significa essere una “società benefit”?
Per spiegarlo, voglio partire da un caso concreto. Il Consigli di Amministrazione del Gruppo Assimoco ha stanziato un budget di 1 milione di € da dedicare a due ambiti di intervento. Il primo, come accennato, ha l’obiettivo di fronteggiare l’emergenza sanitaria da Coronavirus. Il secondo ambito, quello prevalente, ha una visione prospettica ed è volto a sostenere la ripresa economica e sociale dei territori più colpiti dalla crisi. Assimoco lancerà entro l’anno un bando per finanziare la realizzazione di progetti ad impatto, che possano rappresentare una fonte per la rigenerazione delle nostre comunità e territori, in sinergia con il mondo cooperativo di riferimento.
Essere benefit significa interpretare un nuovo modo di fare impresa, dove generare profitto è utile e conveniente, perché al contempo consente di avere un impatto positivo sulle persone, le comunità e l’ambiente. Per realizzare questo scopo, è necessario partire dal ripensare il proprio modello di business, integrandolo all’origine secondo logiche di sostenibilità. Con la qualificazione in Società Benefit, Assimoco ha identificato tre benefici specifici da perseguire e li ha integrati all’interno del nuovo statuto societario: dare Valore alle Persone, in termini di sviluppo delle persone e cura del loro benessere, disegnare e proporre Servizi Utili a partner intermediari e clienti finali, attivare un sistema di Welfare Integrato per generare un benessere equo e sostenibile delle famiglie, PMI ed ETS del territorio.
Cosa cambia essere una Certified B Corporation all’interno del Gruppo Assimoco?
Essere una B-CORP Certificata implica un’assunzione di responsabilità distribuita lungo l’intera organizzazione. Abbiamo assunto l’impegno di generare un impatto positivo su molteplici stakeholder (governance, lavoratori, comunità, ambiente, clienti), di misurarlo e di comunicarlo in modo trasparente, con la volontà di conseguire un miglioramento progressivo nel tempo. Questo può essere conseguito solo attraverso l’ingaggio ed il contributo di tutti i dipendenti: comprensione profonda dello scopo aziendale, sviluppo di un pensiero integrato e connessione con l’evoluzione della propria professione, messa in atto di comportamenti virtuosi e di uno stile di leadership coerente.
Quali sono le sfide più importanti e gli obiettivi del gruppo Assimoco per il 2020 e gli anni successivi?
Gli assi di sviluppo strategico fanno riferimento a tre ambiti principali: il consolidamento e lo sviluppo del business nella bancassurance, lo sviluppo della rete agenziale, lo sviluppo del segmento ad alto potenziale del Terzo Settore e del Consumo Critico. Per abilitare il perseguimento di questi obiettivi, occorre portare a compimento le trasformazioni avviate: quella organizzativa, che vede la piena applicazioni di principi e metodologie agile, quella tecnologica, con l’attivazione dei nuovi sistemi di portafoglio danni e vita. Cruciale è la trasformazione culturale: nulla di realmente trasformativo può accadere se non partiamo dai comportamenti individuali nel nostro quotidiano.
Proprio in questi giorni ci stiamo interrogando su come l’emergenza sanitaria cambierà il nostro corso e le nostre priorità, oltre che la necessitò di sostenere nuove pratiche di trasformazione e generatività sociale, partendo proprio dalla comunità Assimoco.
Quali sono i dati più significativi relativi allo sviluppo aziendale?
Da alcuni anni adottiamo un modello multidimensionale per monitorare lo sviluppo della nostra organizzazione, che va oltre la tradizionale vista economico-finanziaria. Un esempio pragmatico: l’MBO per i dipendenti Assimoco include non solo il raggiungimento dei target produttivi, di costo e di risultato, ma anche il conseguimento di obiettivi di miglioramento dell’ambiente di lavoro (trust index GPTW), lo sviluppo coerente dello stile di leadership (monitorato attraverso l’indagine GPTW), l’incremento dell’impatto sociale e ambientale (valutato attraverso il B-Impact Assessment). Oltre a questi aspetti, un ulteriore ambito di valutazione è anche il miglioramento del Net Promoter Score vero i partner intermediari, peraltro legato anche a logiche di meritocrazia interna. In corso di sviluppo, l’indagine per valutare il livello di servizio erogato dalle aree di governo all’interno dell’organizzazione, seguendo una logica di cliente interno, oltre che lo sviluppo di indagini per misurare il livello di soddisfazione del cliente finale.