Gerhard Dichgans, was sind Ihre Schlüsse aus der vergangenen Saison?
Die Herausforderung war, die großen Erntemengen planmäßig abzubauen und gleichzeitig ein Preisniveau zu verteidigen, das von vielen Anbauregionen, die in noch größeren Schwierigkeiten steckten, systematisch und über Monate unterboten wurde. Hierbei konnten wird auf unsere Stärken setzen: diversifizierte Absatzmärkte, eine langjähriges Netzwerk von treuen Kunden, ein breit gefächertes Sortiment. Diese drei Faktoren wie auch die gute Qualität des eingelagerten Obstes haben es uns ermöglicht, alle Lager rechtzeitig zu räumen. Für unsere Obstbauern bleibt aber die bittere Erinnerung, dass nicht alle Sorten und Qualitäten kostendeckende Auszahlungspreise erwirtschaftet haben.
Wie haben sich die unterschiedlichen Absatzmärkte entwickelt, die der VOG bedient?
Im letzten Jahr wurden inklusive Bioware ca. 60.000 Waggon Tafelware vermarkt, das sind immerhin 13.000 Waggon mehr als im Vorjahr. Da Golden immer noch die Hauptsorten in Italien ist, war der Preisdruck unserer Wettbewerber über alle 12 Monate zu spüren, vor allem bei der Belieferung der italienischen Kettenbetriebe. In der traditionellen Schiene der Großmarktkunden haben wir unseren Marktanteil sogar ausbauen können. Zugpferde waren dabei vor allem Fuji, Gala und Granny, aber auch Pink Lady. Klar war, dass der Export nach Deutschland schwierig würde, denn die deutschen Obstbauern hatten ebenfalls eine Rekordernte eingefahren, und im Alten Land fehlten Großkisten und Lagerraum. In der zweiten Saisonhälfte konnten wir dann aufholen, und in der Summe haben wir die gleichen Mengen verladen wie im Vorjahr. Gewachsen sind wir in Skandinavien, England und – vielleicht überraschend und trotz der Rekordernte in Polen – in Osteuropa. Die großen Zuwachsraten aber hatten wir in Nahost, Ägypten und Nordafrika und dies, obwohl in einigen dieser Länder die politische und wirtschaftliche Lage auf Grund sinkender Öl- und Gaspreise äußerst prekär ist und die Devisen für den Import von Lebensmitteln fehlen. Gefragt war vor allem unser klassisches Sortiment Golden, Gala und Red Delicious. Schließlich hat uns auch der gegenüber der amerikanischen Dollar schwache €-Wechselkurs geholfen, uns gegenüber den Äpfeln aus den Vereinigten Staaten zu behaupten, die diese Märkte seit vielen Jahren dominiert haben.
Das Problem im letzten Jahr war vor allem die Menge. Südtirol muss viel produzieren, um mitzuhalten und gleichzeitig seine hohen Standards und die Qualität wahren. Ist dies auf Dauer zu schaffen?
Eine große Herausforderung für unseren Südtiroler Obstbau kommt aus den neuen Anbaugebieten in Osteuropa. Dort sind in den letzten 10 Jahren große und moderne Obstanlagen entstanden mit Produktionskosten, mit denen wir sicher nicht mithalten können. Mit dieser neuen Konkurrenz müssen wir in den kommenden Jahren rechnen, vor allem bei den klassischen Standardsorten und im Billigpreissegment.
Unser Obstanbau mit hoher Produktivität muss daher auch in Zukunft die Basis sein, um im globalen Wettbewerb zu bestehen. Wir müssen uns vielleicht noch mehr auf unsere Stärken konzentrieren: Qualität, Produktionsstandards, Dienstleistung. Und natürlich Sorteninnovation, um unsere Kunden mit geschmacklich einzigartigen Äpfeln an uns binden zu können. Dies steht nicht im Widerspruch zu einem hohen Hektarertrag.
Wie sehen die Optimierungen konkret aus?
Die strategische Frage heißt: wie können wir uns von der Konkurrenz abheben und langfristig unsere Kunden an uns binden. Wir können uns daher mit „Mittelmäßigkeit“ nicht zufrieden geben. Wir müssen Top-Qualität und Top-Service liefern, wenn wir zum engen Kreis der Top-Lieferanten zählen wollen. Und es ist besonders wichtig, im zweifarbigen und roten Sortiment die Umstellung auf die modernen Klone zu beschleunigen, damit wir die vom Markt geforderten Standards liefern und den Schritt mit der Konkurrenz halten können. Einen zufriedenstellenden Hektarerlös wird es in Zukunft nur geben, wenn ein hoher Pack-Out der geforderten Farbstandards und Primaqualität erreicht wird.
Andere Anbaugebiete können nachziehen und diesen Weg kopieren…
…aber es kommt auch auf die Geschwindigkeit an, mit der wir uns im Marktumfeld bewegen. Und die Optimierungen im Standardsortiment ist allein auch nicht ausreichend. Der zweite Weg ist die Erweiterung unserer Angebotspalette durch neue und eventuell patentrechtlich geschützte Sorten, die uns einen längerfristigen Vorsprung sichern können.
Welche Rolle spielt der Bio-Apfel in der Vermarktungsstrategie?
Natürlich gehört der Apfel aus biologischem Anbau zu unserer Angebotspalette. Die Nachfrage nach Bio-Äpfeln ist weiter am wachsen: in England, Skandinavien und Deutschland. Aber es freut uns, dass Italien jetzt endlich auch den Trend zum Bioprodukt entdeckt hat, so dass der Inlandsmarkt immer mehr Bedeutung erlangt. Mit der Obstgenossenschaft Bio Südtirol haben wir einen Mitgliedsbetrieb, der sich exklusiv auf die Vermarktung der Bio-Ware spezialisiert hat, und der in Bezug auf Größe aber vor allem auf die angebotenen Sortimentspalette zu den Marktführern in Europa gehört. Jedes Jahr nimmt die Genossenschaft neue Mitglieder auf, so dass in den nächsten Jahren mit einem Erntevolumen von über 30.000 Tonnen zu rechnen ist.